Quan ens atansem als ens locals per impulsar processos de planificació estratègica que tinguin una mirada comunitària ens solem trobar amb el tap de la reunionitis.
Hi ha resistències -raonables- a la creació de processos de diagnosi i disseny, intrínsecs en els processos de planificació, de forma participada. Entre d’altres, els motius bàsics són dos: per una banda ens trobem amb experiències anteriors fallides; processos de diagnosi i disseny de plans, als que s’hi ha destinat esforços, que han acabat en un calaix i sense cap materialització pràctica, o bé, que han estat impugnats total o parcialment a nivells tècnics i polítics superiors. Per altra banda, trobem una sobrecàrrega de demandes de participació en una multiplicitat d’espais que, des d’una perspectiva operativa, són vistos com a redundants. Parlarem d’aquest segon, tot i que tots dos es poden donar de forma simultània. Cal tenir present que tots dos motius apuntats són especialment rellevants quan posem el focus en entitats i actors comunitaris no professionalitzats que dediquen el seu temps de forma voluntària en aquests espais.
La diagnosi és clara: existeixen en els ens locals molts espais en els quals es demanda la participació de tècniques de l’administració local o d’altres, d’equipaments, persones d’entitats professionalitzades, de voluntàries i agents comunitaris. Les agendes que configuren tots aquests espais de forma conjunta estan atapeïdes de reunions. El cas és que els teixits comunitaris de molts pobles i barris no donen tant de si, fent que les persones que es troben en aquests espais acabin sent les mateixes. Els processos i algunes temàtiques, en molts casos, són molt similars i no es percep una aportació de valor diferencial en la participació en tots ells. Així, podem trobar que es fan diagnosis pels Plans Educatius d’Entorn, pels d’Igualtat, pels d’Inclusió, pels de Convivència, pels Plans Comunitaris, els d’Habitatge… i cada un d’ells, genera les seves taules i espais en un mateix ens local. Cal afegir, a més, que en ocasions el contingut i les dinàmiques d’aquestes reunions no esta preparades ni pensades per fer-les productives i amenes. Massa voltes esdevenen sessions tedioses basades en monòlegs de les quals no en surt cap resultat pràctic.
Podem avançar en els motius d’això. En trobem tres de principals. Dos d’interns als ens locals com
- la manca de coordinació interna i treball transversal i
- la voluntat de lideratge de cada un dels departaments en processos de planificació i contacte amb els teixits comunitaris.
Externament podem identificar la demanda de les entitats superiors –la Generalitat- de la creació d’aquests processos i espais en cada una d’aquestes eines de planificació que financen pels ens locals. És a dir, la Generalitat dóna recursos als ens locals per fer certs processos i demana la creació d’estructures i processos específics per poder justificar els recursos rebuts. Per tant, també trobem manca de coordinació i treball transversal en la pròpia Generalitat –fins i tot dins dels mateixos Departaments- pel que fa a les demandes als ens locals.
En aquest darrer cas, a més, l’obligatorietat de crear taules, diagnosis, espais,… afecta la finalitat i motivació de la participació, podent esdevenir una qüestió instrumental sense fonaments en la governança multinivell. Això desgasta encara més les entitats i teixit comunitari, ja que no tan sols no hi ha cap impacte en la realitat, sinó que molts cops no es fa ni un mínim retorn.
A banda de l’esgotament de tècnics/es i entitats, sobretot les no professionalitzades, que genera una manca de vinculació amb els processos de governança locals, també es produeix el fet que des de la pròpia administració local es dedica més temps a les trobades que no pas a la implementació i la intervenció en el territori. La preparació, assistència i retorn d’aquesta gran diversitat d’espais ocupa un temps que podria ser invertit implementació d’accions i intervenció.
Les afectacions d’aquesta manca de coordinació i eficiència a diversos nivells són rellevants:
- desafecció del teixit comunitari amb els processos de planificació,
- distanciament de l’administració i rebuig,
- possible naixement de sentiments “antipolítica” i contraris a allò públic.
A mes,
- sobrecarrega de reunions i coordinació per a les tècniques locals,
- impossibilitat de reflexió i planificació (malgrat sembli paradoxal, un excés de reunions limita els espais de reflexió i planificació estratègica),
- sentiment d’anar sempre a remolc i no poder ser proactius,
- limitació del temps per la intervenció directa, limitació del “temps de carrer” i per la creació de vincle, entre d’altres.
Però com ho podem resoldre? Primer de tot cal esperar que l’anunciat Pla Interdepartamental d’Acció Comunitària de la Generalitat ordeni i racionalitzi les demandes als ens locals i que, mentrestant, pugui relaxar les exigències de justificació cap aquests. Cal fer dos o tres diagnosis de temes diferents però tangencials? No podem fer un sol procés de diagnosi que reculli les informacions de forma general per permetre processos de planificació específics? No podem fer un procés de planificació estratègica que aglutini diversos objectius i, després, desenvolupar projectes i accions concretes?
De cara als territoris, no es poden crear estructures de governança territorialitzats que tractin les temàtiques que els afecten i que siguin significatives per ells? Actualment “l’efecte subvenció” posa sobre la taula de les xarxes comunitàries temes que potser no són significatius però que cal abordar per l’oportunitat d’un recurs. O bé, tots els temes són significatius, però es marquen uns tempos i mètodes que no encaixen amb les realitats locals.
Les respostes a aquestes preguntes que semblen obvies, i que tothom compartiria la lògica de la racionalitat, tenen implicacions profundes en l’organització de l’administració local i autonòmica, ja sigui en termes organitzatius o de cultura organitzacional i laboral.
Cal posar el focus en les persones i els territoris, fent que el principi d’eficiència sigui el primer –també, evidentment, per una qüestió d’ús dels recursos públics. Cal renunciar als lideratges tècnics/polítics i les “marques” dels departaments. En el paradigma de la interseccionalitat es parla de les “olimpíades de l’opressió” per situar una opressió com a més significativa que les altres per la competència per uns recursos escassos. Eliminar aquesta lògica a través de canviar el focus i assignar els recursos als ens locals amb altres criteris, permetria una coordinació més efectiva. Compartir processos i recursos a partir d’una “marca blanca” d’ens local (és a dir, que els processos de planificació fossin globals de l’ens local i no sota el paraigua de la marca d’un departament, que pot generar rebuig en els altres, personalismes, jerarquies temàtiques, relacions no horitzontals,….) que tingui per objectiu conèixer la realitat des de tots els punts de vista i planificar accions que hi donin resposta des d’una mirada estratègica de ciutat/comarca.
Els canvis, com es pot endevinar, són profunds i tardaran. Mentre cada agent no agafi la seva part de responsabilitat, els PLACI preveuen la creació (o aprofitament d’espais ja existents) de l’Espai Estratègic de Coordinació als ens locals. Uns espais de ciutat/comarca que tenen com a finalitat aquesta coordinació efectiva entre plans i processos que permeti alinear estratègicament les accions, definir objectius comuns i compartir recursos al servei d’aquests objectius.
Tenim el repte de propiciar la governança multinivell als ens locals i avançar en lògiques comunitàries d’autoorganització, amb el suport de l’administració. Per això cal generar les condicions necessàries perquè això sigui així. Reduir i racionalitzar per alliberar temps, evitar duplicitats per alliberar recursos, cedir poder i visibilitat per alliberar potencialitats.
