Com facilitar que es produeixi el treball transversal en l’administració pública?

Dins el marc de les transformacions estructurals que vivim actualment, i per la seva gran repercussió en l’àmbit social, l’Administració Pública afronta nous reptes a l’hora de dissenyar i implementar polítiques eficients.

Alguns d’ells són:  

• La necessitat d’identificar les problemàtiques que cal abordar des d’una perspectiva transversal.
• La descentralització territorial i la necessària rellevància, doncs, dels ens locals.

Malgrat el consens entorn a la necessitat d’implementar el treball transversal per fer front als problemes socials complexos és ampli en termes discursius, la realitat és que a la pràctica les dificultats per implementar-lo són nombroses.

Qualsevol persona que treballi en l’àmbit local i hagi intentat dur a terme accions transversals sabrà que les dificultats són nombroses. La separació orgànica en departaments fa que es generin petits regnes d’atribucions, coneixements i poder. El treball transversal implica acceptar que persones d’altres àmbits posin la mirada sobre l’àmbit propi, implica compartir informació i compartir espais de poder.

Com facilitar que es produeixi el treball transversal en l’administració pública?

Tot seguit fcompartim algunes indicacions que poden facilitar el treball transversal i que les hem recollit a partir del contacte amb ens locals:

1. La importància de les relacions: els projectes els fan persones i els projectes transversals els fan grups de persones. Aquesta és una obvietat que cal recordar, ja que les persones estableixen relacions que poden facilitar o dificultar els objectius d’un projecte conjunt. De la mateixa manera que es fan sociogrames quan es duen a terme diagnosis d’inclusió o comunitàries i es tenen en compte els seus resultats a l’hora de fer certs plantejaments, caldria també tenir en compte les afinitats personals a l’hora de plantejar projectes transversals. Si volem garantir l’èxit i l’entesa entre departaments, el millor és que les persones que han de treballar en el projecte tinguin afinitat i bona relació personal.
2. La importància del lideratge: per impulsar el treball transversal cal que hi hagi un lideratge polític potent que doni les indicacions pertinents i, el més important, tingui la legitimitat suficient per fer-les complir. En termes weberians, una legitimitat legal-racional. Malgrat hi pugui haver molts elements a favor, la manca de lideratge i legitimitat pot fer trontollar projectes transversals.
3. La importància de la dinamització: a banda de la legitimitat legal-racional, és molt important, potser més, disposar d’un agent dinamitzador de la transversalitat i el treball en xarxa. Aquesta persona ha de tenir –novament en termes weberians- una legitimitat carismàtica. No importa la posició en termes jeràrquics, sinó el reconeixement de la resta de persones que han de participar de la dinàmica de transversalitat. Ha de ser una persona que generi simpatia i respecte pel màxim d’agents i que es dediqui a dinamitzar aquest treball i fer-ne seguiment.
4. La importància dels recursos: el disseny i lideratge tècnic de projectes transversals que requereixen de la implicació d’altres àrees o departaments ha d’anar acompanyat de recursos (bàsicament econòmics, però els humans també son molt importants). Si més no, si aquesta condició es compleix, es facilita molt la possibilitat d’iniciar projectes transversals. Canvia molt la situació “hola, tinc un projecte molt potent en el què participarem tots i hi heu de posar X euros perquè nosaltres no en tenim” a “hola, tinc un projecte molt potent en el què participarem tots i tinc X euros per destinar-hi”. La recepció de la proposta serà del tot diferent en un o altre cas.
5. La importància de la definició de la problemàtica: moltes vegades, quan es volen fer projectes transversals on treballin conjuntament departaments simbòlicament allunyats (serveis socials i urbanisme per posar l’exemple més emprat), es pot donar la resposta “això no va amb nosaltres”. Per seguir amb l’exemple “nosaltres ens dediquem a les pedres i no als pobres”. En aquest cas és molt rellevant poder demostrar la pertinença de la col·laboració i la complexitat de la problemàtica. En base a un recull d’experiències (o millor, una recerca en el propi municipi) cal demostrar quins factors i com intervenen en la definició de la problemàtica. Seguint amb el nostre exemple, cal demostrar a urbanisme que el disseny de l’espai públic pot fer aparèixer problemàtiques socials o que algunes estratègies inclusives passen per cert disseny de l’espai públic. En la mesura que es generi aquest convenciment serà més fàcil impulsar accions transversals.
6. La importància de la definició del projecte: molt relacionat amb el punt anterior, cal que els projectes es dissenyin d’acord amb la definició multifactorial de les problemàtiques, però més important és el disseny de l’estructura organitzativa i del repartiment de responsabilitats. Cal que es dissenyin estructures on les jerarquies siguin sempre compartides entre els diferents àmbits per tal de que no es generin desigualtats de poder i responsabilitat entre aquests. Al mateix temps, cal que totes les persones i àrees implicades tinguin atribucions de similar grau de rellevància pel projecte. També és desitjable barrejar equips i posar a treball plegades a persones de diferents departaments per enriquir el projecte a partir de la multidisciplinarietat però també per garantir a interrelació personal. En definitiva, cal que els projectes es dissenyin amb l’objectiu, també, de generar estructures horitzontals i cooperatives.
7. La importància dels microentorns: tal i com afirma en Quim Brugué quan parla d’innovació, cal generar microentorns que ens permetin aital innovació en el marc d’una administració que està dissenyada de tal manera que impedeix que es donin els condicionants per aquesta innovació: flexibilitat, prova i error, improvisació, certa arbitrarietat,… La transversalitat no deixa de ser una innovació en la manera de treballar de les administracions i, per això, cal que generem aquests mciroentorns. Un exemple n’és l’organització de jornades. Organitzar una jornada d’inclusió social a través de la cultura o inclusió i espai públic fa que es generi un microentorn per articular treball transversal amb altres àrees amb qui normalment no es treballa. A banda de poder fer pedagogia sobre els llocs comuns dels diversos àmbits i la responsabilitat compartida cap a la inclusió, permet generar dinàmiques de treball concretes que poden ser germen de futures col·laboracions.
8. La importància de la coherència: quan volem impulsar accions transversals externes a l’administració, pretenem que els actors que són convocats als espais –entitats i equipaments de forma principal- treballin en xarxa i amb els atributs que requereix el treball transversal (horitzontalment, respectuosament, constructivament, diligentment, amb transparència, …). Ara bé, si en l’interior de l’administració no treballen de forma transversal i no tenim cultura de treball en xarxa, això acaba traspuant en els espais que es comparteixen amb les entitats i genera disfuncions importants.